SeRIEus: risico’s van een te dynamische RI&E

Werkwijze
Achtergrondartikel
Risico's van een te dynamische RI&E

De wereld om ons heen en binnen bedrijven verandert snel. Daarmee veranderen risico’s (snel). Hopelijk zijn sommige risico’s tijdelijk, zoals COVID-19. Als preventiemedewerker moet je de RI&E actueel houden en zul je geregeld aanpassingen moeten invoeren. Toch een appel voor alle preventiemedewerkers: pas op voor een te dynamische RI&E! 

Een goede RI&E is het ideale middel is om arbeidsomstandigheden op een gestructureerde manier te verbeteren. Werk & Veiligheid publiceert daarom de reeks SeRIEus: over hoe je de RI&E serieus aanpakt, missers vermijdt en het beste uit dit instrument haalt. Dit artikel is onderdeel van de serie artikelen.

Een Risico-Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) is een ideaal middel om de arbeidsomstandigheden op een gestructureerde wijze te verbeteren. Alle risico’s op het gebied van veiligheid, gezondheid en psychosociale arbeidsbelasting moeten in kaart gebracht worden. De Arbowet geeft aan dat de RI&E moet worden aangepast als de opgedane ervaring, gewijzigde werkmethoden of werkomstandigheden of de stand van de wetenschap en professionele dienstverlening daartoe aanleiding geven. Verbouwingen, een verandering in het productieproces, een reorganisatie en/of aanscherping van een grenswaarde van een stof waarmee je bedrijf werkt, zijn voorbeelden die om een aanpassing of vernieuwing van de RI&E vragen. 

In dit artikel noem ik een aantal risico’s van een te dynamische RI&E. Daarna geef ik handvatten om die risico’s te ondervangen en adviezen voor een solide aanpak van de RI&E en het bijbehorende plan van aanpak.

Risico’s van te dynamisch te werk gaan

1. Alleen ageren als risico’s in beeld komen 

Maar al te vaak merken we dat onveilige en ongezonde gedragingen erin sluipen. De aandacht voor arborisico’s verslapt en de voorlichting over de risico’s verzandt. Ook bedrijfsblindheid is niet ongewoon. We willen ons werk goed doen, maar letten daarbij niet altijd op de risico’s. We lopen geregeld achter de feiten aan. Naar aanleiding van een (bijna)ongeval of incident wordt er ‘eindelijk’ een voorlichting of toolboxmeeting georganiseerd. Of er zijn klachten en daarna worden er maatregelen genomen om de werkplekinrichting te verbeteren. Een belangrijk doel van arbobeleid is dat werkgevers en werknemers zich bewust zijn van gevaren, ook van de meer onzichtbare gevaren. De RI&E helpt daarbij. Je loopt alles na: zijn er nieuwe werkplekken, functies en (nieuwe) risico’s? Is alles nog goed op orde? Weet iedereen dat? Wordt voorlichting herhaaldelijk gegeven en als nodig vernieuwd? 

2. Management of Change te specifiek

Verandering van gebouw, werkplek, productieproces of functie kan tot nieuwe arborisico’s leiden. Veel bedrijven hebben een procedure waarbij bij een dergelijke verandering alle risico’s doorgenomen moeten worden en beheersmaatregelen worden opgesteld om de risico’s te ondervangen. Dit wordt vaak een Management Of Change (MOC) genoemd. Een MOC is een mooi instrument om de arborisico’s te beheersen. Echter ik merk dat met een MOC vaak alleen naar de specifieke situatie wordt gekeken en niet (altijd) gekeken wordt naar de gevolgen voor de gehele werkomgeving. Bijvoorbeeld: wat zijn de gevolgen voor de lay-out? Hoe groot wordt de totale warmtelast in de productiehal? Of: versterken de gevaarlijke stoffen elkaars werking?  Ook valt mij op dat bij een MOC de risico’s op het vlak van psychosociale arbeidsbelasting vaak onderbelicht zijn. Denk bijvoorbeeld aan de consequenties voor de werktijden, de werkinhoud en de werkdruk. Tot slot wil ik benadrukken dat een belangrijk uitgangspunt van de Arbowet is dat de werkgever een beleid voert dat gericht is op zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden. De gedachtegang is dat we de arbeidsomstandigheden blijven verbeteren. Dat is meestal niet de insteek van de MOC.

3. Veranderingen zijn ‘sluipend’

Soms komen veranderingen zo gestaag, dat we ze niet opmerken. Het kan gaan om veranderingen van organisatorische aard. Denk bijvoorbeeld aan een geleidelijke toename van het aantal uitzendkrachten, vergrijzing van het personeel of een veranderend patiëntenbestand. Deze veranderingen kunnen op termijn negatieve gevolgen hebben. Dit komt bijvoorbeeld in beeld op het moment dat veel medewerkers zich met vermoeidheidsklachten melden bij de bedrijfsarts. Ook materieel kan ‘vermoeid’ raken, bijvoorbeeld doordat het jarenlang thermisch of mechanisch belast wordt. Dit proces wordt ook wel ‘ageing’ genoemd. Omgevingsomstandigheden (weer/ klimaat, ligging) en (de wijze van) gebruik zijn van invloed. Corrosie van staal vindt sneller plaats bij installaties die op zee of aan de kust zijn geplaatst dan bij installaties die zich meer landinwaarts bevinden. Zeker de laatste jaren is ageing een thema wat de Inspectie SZW meeneemt in inspecties. Dat is niet voor niks. Ook hier is het gevaar dat we pas in actie komen als er schade is, bijvoorbeeld als een bordes instort ten gevolge van betonrot.

4. Nieuwe risico’s

Steeds meer onderdelen van het werkproces worden geautomatiseerd en/of gedigitaliseerd. We maken gebruik van grote informatiesystemen. Deze technologische ontwikkelingen kunnen positieve effecten hebben op de arbeidsomstandigheden. Zo kunnen de werklast en het fysiek zware werk minder worden. Maar er kleven ook risico’s aan. Het werk kan eenzijdiger worden, kan 24 uur per dag doorgaan en vaak neemt alleen werken toe. Ook maken de technologische ontwikkelingen ons kwetsbaar. Wat als de stroom uitvalt of sprake is van een cyberaanval? Pompen, verwarmingen en onderdelen van het proces kunnen plots niet meer aangestuurd worden. Wat doet een robot die vanzelf weer opstart als de stroomstoring voorbij is? Andere (relatief) nieuwe risico’s zijn bijvoorbeeld terreur, actiegroepen en biologische agentia, zoals virussen en bacteriën. Ik wil niet zeggen dat je alles kunt voorzien. Maar het is wel belangrijk om er over na te denken. Denk in logische scenario’s. Zo zal het ene bedrijf meer kans hebben om gehackt te worden en dient een ander bedrijf meer voorbereid te zijn op de risico’s van omliggende bedrijven. 

5. Het overzicht is zoek

Wie doet wat? Wat is al opgelost? Doordat je voortdurend een RI&E aanpast, is de beginsituatie niet altijd meer duidelijk. Hoe weet jij of je alle risico’s honderd procent naar tevredenheid hebt opgelost? Waren alle maatregelen effectief? Het gevaar is dat je blijft hangen in het blijven oplossen van risico’s. Omdat er zoveel risico’s op de lijst staan en bijkomen, kom je alleen toe aan het oplossen van de ‘rode’ harde risico’s en de makkelijk oplosbare risico’s. De complexe risico’s blijven bestaan. Denk bijvoorbeeld aan klimaatproblemen. Het staat genoemd in de RI&E. Medewerkers klagen er al jaren over en iedere zomer is het weer een probleem. Of werkdruk? Wat doet u daadwerkelijk om de werkdruk behapbaar te maken?

Hoe dan wel? 

Hoe voorkomen we bedrijfsblindheid, een tunnelvisie, een onderschatting van de sluipende (nieuwe) risico’s? En hoe voorkomen we dat de RI&E en het plan van aanpak een brei aan informatie worden, waarbij we de verbeterslag niet meer goed voor ogen hebben? Daarvoor heb ik een aantal adviezen:

1. Een duidelijke trekker

Zorg voor een duidelijke trekker. Ik vind dat de preventiemedewerker dat moet zijn. Je zorgt dat de RI&E up-to-date blijft. Je zorgt dat de voortgang voortdurend doorgenomen wordt en daarbij ook steeds gekeken wordt of de oplossingen adequaat waren: ofwel zijn de knelpunten honderd procent weggenomen. Dat wil niet zeggen dat je alles oplost, integendeel jij zet anderen aan het werk. Jij hebt de regie en geeft aan waar het goed loopt en waar extra aandacht nodig is. 

2. Jaarlijkse cyclus

De RI&E is het brondocument. Het plan van aanpak moet gebaseerd zijn op de RI&E. Het bevat maatregelen om de gevonden knelpunten op te lossen/aan te pakken. Het plan bevat ook termijnen waarbinnen deze knelpunten moeten worden opgelost. Omdat de knelpunten uit de RI&E doorgaans niet in een jaar opgelost worden, is het bijbehorende plan van aanpak een meerjarenplan. Het plan van aanpak beslaat meestal de komende drie tot vijf jaar. Ieder jaar maak je een gedetailleerd plan van aanpak. De belangrijkste knelpunten worden zoveel mogelijk in het eerste jaar opgelost. Maar je hebt ook voor ogen welke knelpunten de jaren daarna aan de beurt zijn. Dat zet je globaal in een meerjarenplan van de RI&E. Ook voor één knelpunt kunnen meerdere maatregelen zijn uitgezet over een aantal jaren. Zo worden bij te hoge temperaturen op de werkvloer als tijdelijke oplossingen een ruimer pauzebeleid bij warm weer ingevoerd en wordt er een plaatselijke airco geregeld. Maatregelen voor de middellange termijn zijn een uitbreiding van de ventilatie en aanpassing van de gehele klimaatinstallatie. Maatregelen voor de lange termijn gaan meer uit van bronaanpak, zoals de Arbowet beoogt. De warmtebronnen worden verminderd en er wordt gewerkt aan een goede isolatie van het gebouw.

3. Instemming OR

De OR heeft instemmingsrecht over de uitvoering van de RI&E en het plan van aanpak. Maak daar gebruik van. Je hebt nu een jaarlijkse cyclus ingevoerd voor het plan van aanpak. Hiermee heeft de OR jaarlijks instemmingsrecht. Deze besluitvorming geeft je als preventiemedewerker houvast. Ieder jaar staat het plan van aanpak op de agenda van het overleg tussen de OR en de bestuurder. Maatregelen die het komende jaar echt goed moeten gebeuren, verdienen een kritische blik en draagvlak van alle spelers. Nadat de OR heeft ingestemd, is dat een stok achter de deur. Je kunt erover communiceren, je kunt gaan rapporteren over de voortgang en op je strepen staan als maatregelen niet naar tevredenheid verlopen. Ook het instemmingsrecht op de uitvoering van de RI&E helpt je om kritisch te kijken naar het gehele proces. Juist de OR die de werkvloer goed kent, beoordeelt mede voor jou of alle risico’s goed uit de verf komen.

4. Afspraak over de frequentie van de RI&E

Maak afspraken over de frequentie van de RI&E. Ik raad aan om een frequentie van één keer per drie of vier jaar te hanteren voor de uitvoering van een nieuwe RI&E. Dat kan eventueel gefaseerd, waarbij ieder jaar een bepaalde afdeling of functiegroep aan de beurt komt. Zorg hierbij dat er een uitspraak van de directie ten grondslag ligt die stelt dat binnen een termijn van drie of vier jaar alle RI&E-knelpunten moeten zijn opgelost. Ook hier moet je de OR bij betrekken. De OR heeft instemmingsrecht over deze afspraak. Dit neemt niet weg dat je bij tussentijdse veranderingen aanpassingen verricht. Dat kan bijvoorbeeld via de eerder genoemde MOC. Echter iedere drie of vier jaar neem jij het geheel van risico’s onder de loep. Zorg er dan ook voor dat de kerndeskundige (gecertificeerde arbodeskundige) de RI&E en het plan van aanpak weer toetsen. Zo weet je of je volledig bent geweest en de risico’s goed heeft ingeschat. 

5. Concreet plan van aanpak

Stel een concreet plan van aanpak op. Per knelpunt uit de RI&E geef je aan:

  • Wie is verantwoordelijk?
  • Wie gaat het aanpakken?
  • Wanneer, in welke maand, is het gereed?
  • Welk budget is beschikbaar?
  • Hoe gaat het aangepakt worden?

Zorg dat deze items overzichtelijk zijn verwerkt in een schema, waarbij duidelijk is over welke afdeling of functiegroep het gaat. De maatregelen zijn bijvoorbeeld per afdeling gegroepeerd. Neem ook op wanneer de diepgaande onderzoeken plaatsvinden, die verplicht zijn indien er in de RI&E op deze terreinen knelpunten zijn aangetroffen, zoals beeldschermwerk, fysieke belasting, psychosociale arbeidsbelasting en gevaarlijke stoffen. Op deze wijze heb je alle thema’s in het vizier. Een concreet plan van aanpak maakt dat je de voortgang goed kunt bewaken. Duidelijk wordt wie wanneer kan worden aangesproken als maatregelen (nog) niet zijn gebeurd. Het budget is ook een belangrijk item. Mijn ervaring is dat als budget is ingevuld, de uitvoering van de maatregel meer kans van slagen heeft. Er is al over nagedacht. Vanaf nu kan het meegenomen worden in de begroting. 

Tot slot

Voortaan maken we de afspraak dat we iedere drie of vier jaar de RI&E opnieuw uitvoeren. Daarnaast passen we de RI&E aan als er wijzigingen (op komst) zijn. Dat is veel werk, maar je hoeft niet alles zelf te doen. En maak ook slim gebruik van instrumenten die er zijn. Veel branches hebben een branche RI&E’s (kijk op voor meer informatie op: www.rie.nl). Ook hoef je geen dubbel werk te doen. Zo kun je bijvoorbeeld prima een medewerkerstevredenheidsonderzoek gebruiken voor de RI&E psychosociale arbeidsbelasting, mits deze op een goede manier wordt uitgevoerd. Check goed of de juiste vragen gesteld worden en de respons voldoende hoog is. Ook andere informatiebronnen geven input voor de RI&E. Denk bijvoorbeeld aan het Periodiek Arbeidsgezondheidskundig Onderzoek (PAGO)/ Preventief Medisch Onderzoek (PMO), verzuimanalyses en overzichten van incidenten. Mocht je nog steeds denken dat is veel werk, dan is het wellicht tijd voor meer uren of een extra preventiemedewerker. Een belangrijk argument: jij kan veel ellende, schade en klachten voorkomen. Daar wordt iedereen beter van! 

 

Lees meer op overzichtspagina RI&E