Autonomie in het werk

Autonomie, het zelf kunnen bepalen hoe je werk doet, draagt bij aan werkplezier en het omgaan met stress. Onderzoek toont een stijging in het aantal werknemers dat autonomie ervaart, maar veel medewerkers hebben nog steeds weinig vrijheid in hun werk. Te veel autonomie kan echter leiden tot minder verbondenheid binnen teams.

Jaarlijks voeren TNO en het CBS, in samenwerking met het ministerie van SZW, de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) uit. Ruim 64.000 werknemers vulden de NEA 2024-vragenlijst in. De database is via TNO en het CBS te raadplegen. Een van de onderzochte aspecten is autonomie. In de loop der jaren is het percentage werknemers met autonomie gestegen van 55% naar circa 58%. Het merendeel van de medewerkers ervaart dus minimaal regelmatig autonomie in het werk. Autonomie bestaat uit veel subthema’s zoals het zelfstandig beslissen hoe je het werk uitvoert, zelf de volgorde van het werk bepalen, het werktempo regelen, zelf oplossingen bedenken, verlof kunnen opnemen (voor mantelzorg of sabbatical), de werktijden bepalen en de werkplek bepalen.

Tegelijkertijd laat het beeld ook direct zien dat dus ruim 2 op de 5 medewerkers geen of nauwelijks autonomie ervaren. Voor de data zie de site van TNO: Autonomie Archieven - Monitor arbeid, Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024 - in vogelvlucht

Autonomie als energiebron

In de literatuur is veel aandacht voor autonomie. Dit is een belangrijke energiebron en dus ook buffer om beter om te gaan met werkstress, samen met bijvoorbeeld sociale steun en de juiste competenties om met de aanwezige (taak)eisen om te gaan. Dat sluit aan bij het CAR-principe: Competentie- Autonomie en Relatie/verbinding. Om effectief met werkstress om te gaan is het belangrijk te kijken naar de drie aspecten van CAR. Zo kan een gebrek aan autonomie leiden tot stress of burn-out. Als je nauwelijks invloed hebt op de situatie/eis, leidt dit namelijk sneller tot stress in vergelijking met een situatie waarop je veel invloed hebt. Hetzelfde geldt trouwens voor te weinig sociale steun of onvoldoende competenties. Ook beide aspecten leiden tot stress terwijl met voldoende steun (of met de juiste competenties en vaardigheden) het juist wel beter uitvoerbaar en/of hanteerbaar kan zijn.

Verschillen

Inzoomend op geslacht, zie tabel, dan valt op dat over het algemeen meer mannen autonomie ervaren dan vrouwen (64% versus 51%). Mogelijk houdt het verband met de sector waarin men werkt. Traditionele vrouwensectoren zoals onderwijs en zorg scoren immers ook laag op autonomie (46-47%). Ook de landbouw- en vervoerssector laat een lagere score op autonomie zien terwijl dat juist niet traditionele vrouwensectoren zijn. 

Er zijn nog meer interessante verschillen want bouw en industrie scoren bijvoorbeeld redelijk hoog terwijl daar vaak werktijden/ploegendienst vastliggen. Blijkbaar is autonomie op andere aspecten weer hoger. Het meeste autonomie wordt ervaren in de ICT, de financiële sector, de bouw en ook het (openbaar) bestuur.

Een andere factor die van invloed kan zijn op de verschillen in autonomie is dat mannen en vrouwen deels andere functies uitvoeren waarbij vrouwen minder regelmogelijkheden ervaren. Denk aan ondersteunende/administratieve functies of functies waarbij protocollen en procedures veelal leidend zijn (zorg/onderwijs). Uiteraard werken ook mannen in deze functies maar vrouwen zijn wel oververtegenwoordigd.

Opvallend is ook dat de autonomie bij de jongeren laag scoort (30%) en daarna eigenlijk gelijk blijft met ruim 63%.

Te veel autonomie leidt tot minder verbondenheid

Uiteraard is autonomie een groot goed, dat bewijzen al vele jaren alle onderzoeken rondom stress. Toch is het goed om stil te staan bij de tegenpool van autonomie namelijk verbondenheid. De waarde van autonomie is te zien als veel vrijheid, veel flexibiliteit, veel eigenheid om zaken vorm te geven. Als zelfstandig werkende professionele medewerker is dit allemaal erg fijn. 

Toch heeft (te) veel autonomie ook een prijs en die is veelal het gevolg van minder verbondenheid: 

• teams/afdelingen vallen uiteen;
• als (te) veel mogelijk is dan ontbreekt ook houvast en duidelijkheid; veel mensen vinden duidelijke concrete doelen en kaders in het werk fijn.
• talenten worden niet meer bij elkaar benut, mensen kennen soms elkaars talenten helemaal niet meer;
• mensen werken langs elkaar heen en daardoor wordt de organisatie inefficiënter;
• met als meest extreme vorm dat te veel autonomie kan leiden tot eenzaamheid.

Deze trend zie je in veel organisaties terug. Teamleden kennen elkaar nauwelijks (meer) doordat men veel online werkt en op andere dagen op kantoor aanwezig is. Doordat men elkaar nauwelijks kent zal dit negatief doorwerken in de samenwerking van het team. Je weet onvoldoende wat je aan elkaar hebt en maakt daardoor ook minder gebruik van elkaars talenten. Als er minder verbondenheid is zal men elkaar ook minder snel ‘opzoeken’ bij een werkprobleem. De neiging om het zelf uit te zoeken zal groter worden. Bij innovaties kan zomaar langs elkaar heen gewerkt worden. 

Het thuiswerken heeft de autonomie vergroot maar het leidt direct ook tot andere (en waarschijnlijk minder hechte) verbondenheid. In sommige teams willen collega’s, vanwege privéleven/keuzes, niet meer op bepaalde werkdagen naar kantoor komen. ‘Het komt privé niet uit’, ‘ik heb geen werkplek’, etc. Nieuwe medewerkers hebben hier vervolgens vaak last van. Je leert een organisatie het beste kennen als je bij een ervaren collega mee kunt kijken. Uiteraard kan het ook op afstand maar het is toch vaak suboptimaal.

Soms lijkt het verworven rechten te worden. Het is goed te realiseren dat autonomie niet hetzelfde is als “altijd je zin krijgen” of “alles zelf mogen bepalen”, want daarmee maak je de autonomie van een medewerker te groot. Er ontbreekt dan de essentiële afstemming met de directe omgeving (lees het eigen team).

Tips 

Voor preventiemedewerkers is het dus goed om regelmatig te onderzoeken hoe het met de ervaren autonomie is. Dit kan in een medewerkerstevredenheidsonderzoek of PMO meegenomen worden maar ook in de interviews in het kader van de RI&E (PSA).

Bespreek, indien de autonomie (te) laag is, met de medewerkers hoe dit uitgebouwd kan worden. Waarbij helder moet zijn wat wel en wat niet mogelijk is. Oftewel biedt veel ruimte voor autonomie maar wel binnen kaders (!). Bespreek de behoeftes maar bepaal vervolgens in afstemming met je directe omgeving wat wel/niet mogelijk is. Zodat het voor iedereen werkbaar en prettig wordt. 

Het is gezond om een eigen stem te hebben, maar maak ook duidelijk dat (werk)relaties vaak een middenweg vragen. Je hebt elkaar immers nodig in de samenwerking. Dat impliceert dat je contact hebt en houdt en ook elkaar regelmatig ziet. Tevens weet je van elkaar waar de ander zoal mee bezig is en hoe je elkaar eventueel kunt ondersteunen.

Maak dus goede afspraken met elkaar:

• hoe vaak en waar je elkaar ontmoet
• als je elkaar spreekt dat het niet alleen over werk gaat maar ook aan iemands privé-situatie
• hoe je (in)zicht houdt in elkaars talenten en activiteiten
• hoe je omgaat met ontwikkelingen/ innovaties en elkaar hierover informeert
• hoe je nieuwe collega’s opvangt en inwerkt
• welke doelstellingen gelden en binnen welke kaders zijn hierbij passend
• wat een ieders bijdrage aan de doelstelling wordt en hoe je dit samen bewaakt