Gezond reorganiseren

Veel bedrijven of instellingen hebben nu of in de nabije toekomst te maken met reorganisaties. Een flinke uitdaging, zowel voor managers als voor medewerkers. In dit artikel worden de resultaten beschreven van een Europees onderzoek naar de effecten van reorganisaties op het welzijn en de mentale gezondheid van medewerkers.

Meestal negatief
De resultaten van het onderzoek laten zien dat de effecten van een reorganisatie over het algemeen negatief zijn. Reorganisaties leiden tot stress omdat ze het gevoel van baanonzekerheid vergroten, ook voor medewerkers die niet ontslagen worden.

Communicatie en ondersteuning
Daarnaast verhoogt een reorganisatie de werkdruk en is er minder sociale steun. De resultaten laten ook zien dat de effecten niet altijd negatief zijn. Medewerkers die goed inzetbaar zijn en veel vertrouwen hebben in eigen kunnen, hebben minder last van een reorganisatie. Daarnaast is het reorganisatieproces van groot belang. Een goede communicatie, de mogelijkheid voor medewerkers om te participeren in de besluitvorming en een goede ondersteuning van collega’s en direct leidinggevenden, zijn de drie elementen die het verschil kunnen maken tussen een succesvolle reorganisatie en een reorganisatie met negatieve gevolgen voor medewerkers.

Een belangrijk deel van de reorganisaties is een gevolg van de huidige crisis. Maar ook zonder crisis zullen organisaties permanent moeten veranderen om zich aan te passen aan steeds nieuwe eisen die de omgeving aan hen stelt. Een aanpassing aan de veranderende omgeving vraagt soms een andere structuur van de organisatie, maar altijd flexibele, gemotiveerde, vitale en gezonde medewerkers.

Effect op motivatie
Een verklaring voor het feit dat veel reorganisaties uiteindelijk niet het gewenste resultaat opleveren, kan voor een deel gezocht worden in de effecten van deze reorganisatie op de motivatie en het welzijn van de medewerkers. Baarspul en Wilderom (2011) geven hiervan in hun studie vele voorbeelden.

Ontslagen
Er is veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van een reorganisatie voor de medewerkers die ontslagen zijn. Het verlies van je baan heeft een groot effect op het welzijn van mensen. Onderzoek toont aan dat je baan verliezen kan leiden tot een daling van het zelfvertrouwen en het geloof in eigen kunnen (self-efficacy), tot emotionele instabiliteit en tot ongezond gedrag (Bardasi en Francescone 2004; Kivimäki et al., 2001a, Bohle etal., 2001).

Achterblijvers ook ontevreden
De laatste jaren is er ook steeds meer aandacht gekomen voor de gevolgen van een reorganisatie voor medewerkers die in de organisatie achterblijven. In de literatuur werden deze medewerkers lang de ‘overlevenden’ genoemd, en als de ‘gelukkigen’ beschouwd. Totdat onderzoek aantoonde dat reorganisaties ook op de ‘overlevenden’ vaak een negatief effect hebben. Reorganisaties hebben een negatief effect op de gezondheid van deze medewerkers (Kivimäki et al., 2001a, 2001b, 2003, 2007, Campbell-Jamison etal., 2001, Vahtera et al., 2004), maar ook de tevredenheid met het werk en de betrokkenheid bij het werk kunnen dalen als gevolg van een reorganisatie (Allen et al., 2001, Armstrong-Stassen et al., 2002).

Niet altijd negatief

Onderzoek laat ook zien dat reorganisaties niet altijd negatieve effecten hebben. Westgaard en Winkel (2011) vinden een reeks van factoren die het effect van een reorganisatie op de gezondheid en het welbevinden van medewerkers positief kunnen beïnvloeden. Op een groot deel van deze factoren heeft een organisatie invloed, zoals de managementstijl en het reorganisatieproces. Juist deze factoren kunnen de sleutels zijn voor het ontwikkelen van ‘gezonde reorganisaties’.

Ook al is er al veel bekend over de gevolgen van reorganisaties voor medewerkers, er blijven nog steeds veel vragen onbeantwoord. Op welke manier beïnvloeden reorganisaties het welzijn van medewerkers bijvoorbeeld, en zijn er factoren die deze relatie beïnvloeden? Juist omdat het welzijn en de gezondheid van de medewerkers essentieel zijn voor het succes van een reorganisatie, is meer inzicht nodig in de relatie tussen reorganisaties en het welzijn van medewerkers.

PSYRES

In het bijgaande rapport vatten de onderzoekers de resultaten samen van een Europees onderzoek naar de effecten van reorganisaties op het welzijn en de mentale gezondheid van medewerkers (PSYRES). Het doel van dit project was meer inzicht krijgen in de effecten van reorganisaties voor medewerkers die na de reorganisatie nog in de organisatie werkzaam zijn. Om dit doel te bereiken is een consortium gevormd van partners uit vier landen: Denemarken, Finland, Polen en Nederland. In elk van deze landen zijn gegevens verzameld voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. In dit onderzoek werden kwantitatieve analyses gecombineerd met kwalitatief onderzoek. De combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek maakt het mogelijk om niet alleen inzicht te krijgen in relaties en factoren die deze relaties beïnvloeden, maar ook om het ‘verhaal achter de cijfers’ helder te krijgen. Dat laatste is nodig om aanknopingspunten te vinden voor interventies. De opzet met meerdere onderzoeksmethoden onderscheidt dit onderzoek van andere onderzoeken op dit terrein. Daarnaast hebben de onderzoekers zich niet alleen gericht op de negatieve effecten, maar juist ook aandacht besteed aan die factoren die deze negatieve effecten kunnen verminderen.

Interventies
Een onderdeel van het PSYRES-project bestond uit workshops met ‘stakeholders’ afkomstig uit bedrijven en instellingen (HR, OR, lijnmanagers, ARBO-diensten, consultants) die vanuit hun rol bij een reorganisatieproject betrokken zijn (geweest). Uit deze workshops is een reeks van adviezen gekomen voor ‘gezonde reorganisaties’. Hieronder een greep uit deze adviezen.

De belangrijkste boodschap van de deelnemers aan de workshops was: zet het onderwerp welzijn en gezondheid van medewerkers op de reorganisatieagenda. Want alleen met gezonde en gemotiveerde medewerkers kan een reorganisatie slagen.

Tips met betrekking tot communicatie:

Zorg voor een goede communicatie op alle niveaus (managers en medewerkers adequaat en tijdig informeren).
Geef de reorganisatie ‘een gezicht’(laat de boodschap brengen door bijvoorbeeld de directeur, in plaats van een anonieme notitie).
Niet alleen informatie verspreiden, maar ook een dialoog organiseren, geef mensen de gelegenheid vragen te stellen en suggesties te doen.
Zorg voor een heldere boodschap, breng overal dezelfde boodschap, en op hetzelfde moment.
Indien nodig de informatie meerdere malen verstrekken.
De top van de organisatie zal snel het doel van de reorganisatie duidelijk moeten maken.
Probeer de positieve aspecten van de verandering te benadrukken, maar wees daarin wel eerlijk, open en oprecht.
Geef medewerkers zo snel als mogelijk antwoord op de vraag: wat gaat deze reorganisatie betekenen voor mijn positie? Laat deze vraag bij voorkeur beantwoorden door de direct leidinggevende in een één-op-één gesprek, waarin vragen gesteld en verwachtingen getoetst kunnen worden.
Organiseer teamgesprekken waarin mensen stoom kunnen afblazen. Probeer de focus van deze gesprekken positief te houden: hoe kan iedereen het beste uit deze situatie halen?
Zet als afdeling op papier welke informatie je nodig hebt, en met wie je wilt spreken.
Maak ‘praatpapieren’ voor leidinggevenden waarin alle relevante informatie staat.
Maak (op organisatieniveau) een goed communicatieplan en bewaak dat ook.

Tips met betrekking tot participatie:

Medewerkers laten meedenken en meepraten over de inrichting van hun eigen werkproces geeft vertrouwen in de toekomst, maakt medewerkers ‘mede-eigenaar’ van de verandering en verhoogt de motivatie. Medewerkers kunnen met elkaar nagaan of ze alle benodigde kennisen vaardigheden in huis hebben.
Betrek vooral middenmanagers vroeg bij het veranderproces en geef ze, waar mogelijk, de bevoegdheid om op hun eigen niveau beslissingente nemen.
Breng gezondheids- en welzijnsrisico’s van de geplande nieuwe organisatie al in de ‘planfase’ in kaart.

Tips met betrekking tot ondersteuning:

Vooral de steun van de direct leidinggevende is belangrijk.
Ook leidinggevenden zelf hebben ondersteuning nodig in het proces. Soms kan het nuttig zijn een deel van het werk van de leidinggevende over te dragen aan een andere medewerker, zodat de leidinggevende zich kan richten op het reorganisatieproces. Van belang is wel dat de leidinggevende goed zichtbaar blijft.
Coaching van leidinggevenden (in het begeleiden van veranderingen) en medewerkers (in het omgaan met veranderingen) is van belang tijdens en na reorganisaties.

Download hier de Gids Gezond Reorganiseren

Verder lezen: Exploring the link between restructuring and employee well-being.

Bron: TNO