Leidinggeven aan professionals: micromanagement werkt niet, wat dan wél?

“Leidinggeven aan professionals? Niet doen!” Zo luidt de titel van het boek van prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. Die titel klinkt tegenstrijdig, maar hij bedoelt ermee dat leidinggevenden een andere rol mogen pakken dan vaak gebeurt. “De meeste medewerkers hebben vertrouwen nodig in plaats van controle”, legt hij uit. Hoe pak je dat aan als leidinggevende? Mathieu deelt zijn visie.

Traditioneel leidinggeven werkt averechts

Mathieu staat bekend om zijn uitgesproken mening over managementcultuur. Het valt hem op dat veel Nederlandse organisaties nog een traditionele manier van leidinggeven hanteren waarbij het vooral om efficiëntie gaat. Dat is het Anglo-Amerikaanse model. Hij legt uit: “Leidinggevenden sturen dan vooral op cijfers, budgetten en ingevulde formulieren. Ik pleit voor het Rijnlandse model, dat draait om vakmanschap en vertrouwen. Daar is het idee ‘wie het weet mag het zeggen’ in plaats van ‘wie de baas is, mag het zeggen’.”

Volgens Mathieu is het in het bijzonder bij kennisintensieve beroepen, zoals arbodeskundigen en preventiemedewerkers, belangrijk om niet te micromanagen. “Zij hebben veel kennis en kunde in huis. Het werk wordt er voor hen niet leuker op als managers weinig ruimte geven. Kennisprofessionals willen hun vak uitoefenen, niet rapporteren over wat ze gisteren hebben gedaan.”

Rijnlands model

Typerend voor het Anglo-Amerikaanse model is dat leidinggevenden vaak niet zelf uit het vak komen. Daarin verschillen we van landen als Frankrijk en Duitsland. “Daardoor krijg je bijvoorbeeld een financieel directeur die wel goed thuis is in financiën, maar niet weet wat een PBM (persoonlijk beschermingsmiddel) is. Onderzoek laat zien dat teams met een afdelingsmanager die wél uit het vak komt, productiever zijn en meer werkplezier ervaren.” 

Voor leidinggevenden die niet uit het vak komen, is het volgens Mathieu extra belangrijk om zich te verdiepen in het vakgebied. Mathieu: “Dat kan al zo simpel zijn als de vakbladen lezen die medewerkers lezen. Leer ook afkortingen kennen en stel vragen over de praktijk. Dan sta je dichter bij de mensen op de werkvloer.”

Van controleren naar faciliteren

Mathieu pleit voor faciliteren in plaats van controleren. “Bij 80% van de mensen is controleren niet nodig”, licht hij toe. “Zij doen hun werk goed en met plezier. De kunst is om die meerderheid niet te straffen met regels die bedoeld zijn voor de 20% van de mensen die minder goed functioneert. Ervaren mensen hebben een sparringpartner nodig, geen politieagent.”

Met ‘faciliterend leiderschap’ bedoelt Mathieu dat leidinggevenden medewerkers ondersteunen om hun vakmanschap goed uit te oefenen. “Zorg dat professionals hun werk goed kúnnen doen. Geef hen dus voldoende tijd, middelen, ruimte en vertrouwen. Dat betekent bijvoorbeeld dat je investeert in opleidingen, tijd vrijmaakt voor overleg en ruimte biedt voor eigen initiatieven.”

En die 20% die minder goed functioneert? Mathieu gelooft dat zij soms wel meer aansturing nodig hebben. “Als iemand nieuw is of nog niet alles weet, stuur je als leidinggevende directer aan. Het is ook zinvol om diegene eens te laten meedraaien met een ervaren collega.”

Volgens Mathieu draait goed leidinggeven erom dat de leidinggevende:

• de juiste randvoorwaarden creëert. Diegene investeert in opleidingen en middelen, en maakt tijd vrij voor overleg waar dat nodig is.
• medewerkers de ruimte geeft om vakmanschap te laten zien. Kwaliteit is belangrijker dan regels.
• vertrouwt op medewerkers. Het uitgangspunt is dat professionals uit zichzelf goed werk willen leveren.
• geen toezicht houdt, maar ondersteunt. Het doel is om samen te verbeteren, niet om lijstjes af te vinken.

Vrijheid is belangrijk voor arboprofessionals en preventiemedewerkers

Arboprofessionals en preventiemedewerkers hebben veel kennis in huis. Je kunt hen zien als de schakel tussen de werkvloer en het management. Zij pikken risico’s en signalen van collega’s vaak eerder op dan het management. Mathieu raadt dan ook aan om hen ruimte te geven hun kennis te gebruiken en mee te denken over het veiligheidsbeleid. Nodig hen bijvoorbeeld eens uit voor een werk- of teamoverleg of betrek hen bij lastige kwesties rondom veiligheid en gezondheid.

Verder is het belangrijk dat een preventiemedewerker ook echt de schakel kan zijn tussen het management en de werkvloer. Dit zijn daarvoor volgens Mathieu de do’s en dont’s:

• De preventiemedewerker kan behoeften van collega’s doorvertalen. De medewerker haalt praktijkervaringen op en krijgt de ruimte om die als input voor verbeterpunten in te brengen.
• Er zijn regelmatig informele sessies, waarin mensen van elkaar leren over veiligheid en ervaringen delen.
• De preventiemedewerker is benaderbaar voor collega’s. De medewerker laat zich zien op de werkvloer en stapt zelf op mensen af, zodat de stap voor collega’s kleiner is om iets aan te kaarten.
• Bij fouten volgt niet direct een sanctie. Zie incidenten als leermomenten. Het is zinvol om hulp aan te bieden, zodat collega’s er beter van kunnen worden.
• Het aantal regels blijft beperkt. Beperk je bijvoorbeeld tot de 20 belangrijkste regels in plaats van op alle 120 regels te handhaven. Niet elke regel is even belangrijk.

Minder regels, meer redelijkheid

De hoeveelheid regels, procedures en papierwerk beperken is volgens Mathieu sowieso een belangrijk punt. De Algemene Rekenkamer concludeert in een recent rapport dat we Nederland “te ingewikkeld hebben gemaakt”. Mathieu ziet het toenemende aantal regels en procedures als een groeiend probleem. “Er zijn bijvoorbeeld zo veel regels dat niemand meer weet wat het belangrijkste is. Ga terug naar de essentie. Wat zijn de allerbelangrijkste regels? Welke procedures moeten we absoluut opvolgen? Daar mag de focus op liggen.”

Mathieus advies? “Kijk wat in de praktijk werkt en ga uit van het vakmanschap van de mensen op de vloer. Durf daarvoor soms ook van onredelijke regels af te wijken.”

Menselijke maat

Een goede manager lijkt volgens Mathieu meer op een coach dan op een inspecteur. “We hebben te veel controleurs en te weinig helpers”, zo redeneert hij. “Eigenlijk moet je per professional kijken wat diegene nodig heeft. Dat is zelden meer controle. Wie het gevoel heeft dat zijn kennis en ervaring serieus wordt genomen, wil daar iets mee doen. Mensen die vooral gecontroleerd worden, gaan eerder doen alsof alles in orde is – ook als dat niet het geval is. Vraag je iemand om de brandslang 10 centimeter hoger te hangen, omdat dat volgens de regels moet? Dan is de kans groter dat mensen die klus laten zitten of je voor de gek houden (‘We hebben het wel gedaan!’). Ze zien er zelf het nut niet van in.”

Wat te doen bij fouten?

Hoe goed een leidinggevende ook is, het gaat weleens mis op de werkvloer. “In dat geval is optreden wel belangrijk”, zegt Mathieu vastbesloten. “Sommige mensen kunnen het werk niet bijbenen, lopen de kantjes ervan af of maken fouten. Bij die groep is controle wel nodig, maar dat is een kleine minderheid. Het probleem is dat veel managers hun leiderschapsstijl afstemmen op die minderheid. Daarmee doen ze de rest tekort.”

Mathieu gelooft dan ook in maatwerk door onderscheid te maken tussen 3 groepen medewerkers:

• Wie goed functioneert, bied je vrijheid en geef je complimenten.
• Wie het moeilijk heeft, coach je of laat je meelopen met een senior-collega.
• Wie structureel ondermaats presteert omdat de motivatie ontbreekt, bied je planning en control.

Goed leiderschap is volgens Mathieu het vermogen om die 3 groepen te onderscheiden. Om Nelson Mandela aan te halen: “Als ik iets goeds zie, geef ik complimenten. Als ik iets fout zie, bied ik mijn hulp aan.”

Tips voor leidinggeven aan arboprofessionals of preventiemedewerkers

Hoe ziet goed leidinggeven aan arboprofessionals en preventiemedewerkers er in de praktijk uit? Mathieu deelt zijn belangrijkste tips:

1. Geef vertrouwen en probeer niet te micromanagen. Professionals hebben vakkennis en motivatie. Alleen mensen die minder goed presteren of net begonnen zijn, hebben meer sturing, coaching of leermogelijkheden nodig.
2. Faciliteer in plaats van te controleren. Bied aan wat nodig is voor mensen om hun werk goed te doen. Denk aan tijd, middelen, budgetten en opleidingen.
3. Stimuleer om kennis te delen. Motiveer medewerkers om hun kennis onderling te delen. Betrek professionals ook bij overleggen of problemen waar zij verstand van hebben. Bied bovendien coaching door senior-collega’s (meester-gezelrelaties) aan bij mensen met minder ervaring.
4. Verdiep je in het vakgebied. Kom je zelf niet uit het vak? Stel dan vragen als je dingen niet snapt, lees je in en toon interesse.
5. Stem je aanpak af op de professional. Heb je een vakbekwame professional? Dan is eens per maand rapporteren waarschijnlijk genoeg. Presteert iemand minder goed? Dan kun je met die persoon misschien wel elke week afspreken.
6. Los problemen samen op. Gaan er dingen mis? Bied dan je hulp aan in plaats van mensen op de vingers te tikken. Vraag wat diegene nodig heeft om het anders of beter te doen.
7. Haal informatie op van de werkvloer. Krijg je signalen van collega’s of klanten dat iemand de kantjes ervan af loopt of geen goed werk levert? Neem die signalen dan serieus en ga als manager op je strepen staan. 
8. Stel een gezamenlijke veiligheidsvisie op. Maak van veiligheid een gedeelde ambitie in plaats van een verplichting. Vraag wat arboprofessionals en preventiemedewerkers op de werkvloer zien en waar zij tegenaan lopen. Neem die ideeën mee in het beleid.