Projectvoorbeeld subsidie duurzame inzetbaarheid

Beleid en overheid
Achtergrondartikel

Vorige maand kon u op deze plek een artikel lezen over de subsidiemogelijkheden voor duurzame inzetbaarheid binnen uw bedrijf. Om te laten zien hoe zo’n subsidie in een bedrijf ingezet kan worden, volgt nu dit projectvoorbeeld, gebaseerd op een geanonimiseerd bedrijf.

PreBaking produceert afbakbroodjes voor de huismerken van supermarkten. Ongeveer 80 mensen werken er in tweeploegendiensten van maandag tot en met vrijdag. Soms wordt er een week gewerkt in drie ploegen, dan ook met de oproepkrachten, vaak gepensioneerden. Zo’n 10 mensen doen kantoorwerk of onderhoud. De meeste mensen zijn 50-plusser, al jaren bij het bedrijf, en willen niet anders. Na ongevallen heeft de directeur-grootaandeelhouder flink geld besteed aan de veiligheid. Ovens en hete delen, bakvormen, lopende banden en verpakkingsmachines, alles is afgeschermd. Prima op orde, bevestigde een inspecteur van SZW, alleen de beveiliging bij een palleteerder bleek kapotgereden door een heftruck. De hygiëne en de productielijnen voldoen aan de maatstaven, PreBaking doet mee aan het branchesysteem gezondheidsbeheersing voor meelstofallergie.

Duurzame inzetbaarheid: bedrijfsbreed en individueel
Het arbobudget is na die jaren investeren klein. De directeur wil nu laten kijken naar de leefstijl van de mensen. En kunnen de voormannen die de bakovens besturen erin mee dat ze steeds minder bakker en meer productieorganisator worden? De ondernemingsraad wil liever geen “focus op individuele gezondheidsmaatregelen”, ze beziet liever de arbozorg: zo’n gevaarlijke palleteerder kan opnieuw voorkomen. De preventiemedewerker weet de weg naar subsidie: duurzame inzetbaarheid, niemand kende het woord. Het compromis wordt een ‘scan duurzame inzetbaarheid van bedrijf én van individuele medewerkers’, mits er subsidie komt.

Aanvraag voor subsidie
Het zou mogelijk zijn met de subsidie iemand van de arbodienst in te schakelen. Die kent het bedrijf redelijk goed. Maar iedereen grijpt graag de kans nu eens een buitenstaander te betrekken. Directeur, preventiemedewerker en een OR-lid spreken met twee zelfstandig werkende arbeids- en organisatiedeskundigen (A&O-ers). Ze kiezen de oudere vanwege de ‘klik’ met de medewerkers. Deze A&O-er helpt met de subsidieaanvraag. Hij kent onderzoeksmethoden, en zo vallen de niet-subsidiabele kosten voor het bedrijf mee. Hij adviseert vooral geld te vragen voor zijn hulp bij ontwikkelen van de maatregelen. Met tekstjes en een raamwerk van hem schrijft  de preventiemedewerker de aanvraag.

Vliegend start na subsidieverlening
Als eindelijk de verleningsbeschikking voor de subsidie komt, is er een vliegende start. De A&O-er, preventiemedewerker en een OR-lid geven uitleg in verlengde pauzebijeenkomsten in alle ploegen. De A&O-er en een expert spreken met de directeur, de medewerker personeelszaken, de accountant en enkele ploegenchefs; ze nemen ook het uitgeschreven personeelsbeleid door en eerdere personeels- en productiekwesties. De werknemers krijgen een electronische vragenlijst. Drie kwart vult in, een hoge score die volgens de A&O-er op vertrouwen in het bedrijf wijst. Hij houdt ook individuele interviews met de productiemensen.

Uitkomsten niet bijzonder
Er blijken veel goede bedoelingen in het bedrijf. Maar de uitvoering laat soms te wensen over. Mensen die zelf iets vragen krijgen dat meestal wel. Maar al jaren geleden gaf de arbodienst advies over de drieploegendienst, waar niets mee gedaan is. Scholing biedt PreBaking alleen aan nieuwelingen, “de anderen draaien op routine”. Blijkens de vragenlijst hebben sommigen wat problemen met tocht, warmte en kou. Een aantal mensen worstelt met weinig bewegen en met roken; dat mag op het werk niet, dus staan de rokers hele pauzes buiten. Er blijkt algemene bezorgdheid over de toekomst, zonder duidelijke reden.

Overuren voor avondploeg
De A&O-er had uren bedongen voor interviews. Onder vier ogen blijken mensen trots op de stijgende productie, ze willen mee met verdere automatisering en mechanisering, het handwerk is bijna helemaal weg. Maar regelmatig wordt er iets bijgebouwd in de productielijnen of verandert de software en het kost soms dagen voordat alles goed ingesteld is. Ook daarom ervaren de ploegen nu in de middag/avond soms overlast. Na tegenslag in de ochtendploeg moeten ze extra buffelen of overuren draaien. De directeur is toch verrast dat hij dit niet eerder gehoord had.Op voorzet van de A&O-er en preventiemedewerker valt nu een snel besluit over enkele maatregelen. En er komen wat tussenstappen als voorbereiding van een plan van aanpak over twee maanden.

Conclusies van de arbodienst
De arbodienst constateert opnieuw dat de drieploegendienst onmisbaar is in de twee à drie weken voor de kerst. Het ‘vooruit roosteren’ gebeurt, maar wordt verstoord door individuele keuzes. Voor de andere drie of vier verspreide weken drieploegendienst is te denken aan het alternatief van planbare overuren en/of zaterdagwerk. De arbodienst vindt het klimaat redelijk goed. Brooddeeg ondervindt invloed van luchtvochtigheid, tochtvlagen en temperatuurwisseling, dus deed PreBaking veel aan beheersing. De arbodienst adviseert in haar rapportje nog het bezien van enkele knelpunten aan het eind van de productielijnen.

Telefonische coaching
Wie wil kan een telefonische coach krijgen voor stoppen met roken; het bedrijf sluit een groepscontract met een fitnessketen, de mensen kunnen na een gratis basiscursus doorgaan voor half geld. Na twee maanden heeft niemand zich aangemeld. De preventiemedewerker en een lid van de ondernemingsraad bekijken faciliteiten en cursussen. Voorstel is een cursus ‘leiderschap’ voor de ploegenchefs en ‘procesvakmanschap’ voor de voormannen bij de bakovens.

Onderhoudstechnicus beschikbaar
De directeur bespreekt met de ploegenchefs en de preventiemedewerker de veranderingen in de productielijnen. Hij beslist direct dat er daarbij een onderhoudstechnicus op ploegentijden beschikbaar is. Deze blijkt zo nodig snel de verantwoordelijke leverancier te kunnen aanspreken. Directeur en ploegenchefs zijn optimistisch over vlotter instellen van veranderingen. De afspraak wordt gemaakt dat halverwege hun dienst de chefs van de ochtendploegen eventueel de directeur zouden aanraden oproepkrachten te laten komen voor de middag/avondploeg. Na twee maanden blijkt dat niet een keer aan de orde geweest, de middag/avondploegen hebben geen overuren. 

Teleurstelling in de arbodienst
De A&O-er informeert zijn gesprekspartners ieder apart. De OR-voorzitter en de preventiemedewerker zijn teleurgesteld over de arbodienst: “Weer het oude verhaal, onhaalbaar, weer nader onderzoek.” De directeur benadrukt dat de mensen geboden oplossingen niet grijpen: “Klagen, maar geen verantwoordelijkheid of initiatief”. De preventiemedewerker is somber. Het subsidieproject heeft weinig nieuws opgeleverd en lijkt nu ook nog vast te lopen.

Overleg
De A&O-er overtuigt hem en de anderen. Dit alles moet niet zomaar in het overleg van directeur en ondernemingsraad. Hij en de preventiemedewerker zullen voorbereiden. Ze bespreken met de arbodienst, een OR-lid en enkele productiemedewerkers de drieploegendienst. Die is in de weken voor de kerst populair: alle oproepkrachten werken mee, er worden bijzondere producten gemaakt, de sfeer is goed mensen ruilen onderling om op hun verenigingsavondjes te zijn. De medewerker van de arbodienst vindt dat wisselen extra belastend voor de gezondheid. Het alternatief voor de overige drieploegendiensten, dat vindt iedereen wezenlijke winst voor de gezondheid. Na lang praten blijken de mensen het beetje geld niet te willen missen, ook al voelen ze zich allemaal moe na een week nachtdienst. De A&O-er vertelt na afloop aan de preventiemedewerker dat hij op z’n lippen had te zeggen het alternatief “gewoon eens een half jaar te proberen”. Maar hij liet de kwestie onbeslist. Er komt geen voorstel uit dit groepje.

Gedrag verander je niet zomaar
Ze bevragen de arbodienst ook over de knelpunten in klimaat. Het rapport was net niet helder: op de verpakkings- en distributieafdeling zijn er weinig beheersmaatregelen, de eindproducten zijn ongevoelig. De preventiemedewerker moet even slikken als hij hoort dat er met vloerverwarming en ventilatie toch nog verbeteringen mogelijk zijn, maar zegt dat hij die maatregelen zal aanbevelen.

De A&O-er en de preventiemedewerker spreken met de directeur. “Gedrag verander je niet zomaar”, stelt de A&O-er over de mislukte steun voor individuele gezondheid. Hij adviseert daadkracht: spreek een specifiek iemand persoonlijk aan, daag hem uit en beloof € 200,- als hij twee maanden niet rookt bij het werk – die € 200,- is er zo uit als de pauzes minder opgerekt worden. Ook voor bevorderen van bewegen is creativiteit nodig: waarom niet op het jaarlijkse zaterdagse uitje sport doen? De directeur zegt toe de mogelijkheden te bekijken.In hetzelfde gesprek steunt de directeur de ideeën voor scholing, met een voorbehoud vanwege budget: misschien moet het over twee jaar verdeeld worden. De directeur spreekt tenslotte over de afspraak van eventuele oproepkrachten voor de middag/avond. Naar zijn indruk voorkomt dit dat de ochtendchefs de middag/avondchefs “voor het blok zetten”. Maar hij laat de mogelijkheid in stand.

Akkoord ondernemingsraad – directeur
De A&O-er en preventiemedewerker maken de balans op. Ze kunnen een evenwichtig voorstel maken voor directeur en ondernemingsraad. Alleen de kwestie van drieploegen buiten de kerstperiode is nog helemaal open. In het overleg komen de extra kosten aan de orde: eenmalig voor klimaatmaatregelen en roken en bewegen, eenmalig maar fors voor scholing. Structureel zijn er kosten voor mogelijke oproepkrachten in de middag/avondploeg en de ploegentoeslag voor de onderhoudstechnicus. De directeur kan noch wil het exact uitrekenen. Hij wil deze maatregelen, maar vraagt daarvoor een akkoord op het alternatief voor de drieploegendienst buiten de kerstperiode. Dat geeft waarschijnlijk besparing. De ondernemingsraad aarzelt. De preventiemedewerker steekt zijn nek uit met een betoog over “focus op collectieve gezondheidsmaatregelen”. Hij bepleit tenslotte het alternatief “gewoon eens een half jaar te proberen”. Ondernemingsraad en directeur gaan daarin mee.

Evaluatie
PreBaking doet een jaar later mee aan een evaluatie-onderzoek. De scholing is halverwege, de overige acties zijn al gemeengoed geworden.  De directeur en ondernemingsraad zeggen ieder dat een scan op bedrijf en mensen een goede optie is, zeker in combinatie. Vooral ook door de persoonlijke gesprekken met leiding en mensen: “Volsta niet met electronische vragenlijsten”. Ze verwachten dat bedrijven er veel van opsteken.  In hun geval gaf de scan vooral een bevestiging van al langer spelende kwesties. De subsidie maakte verandering mogelijk in korte tijd, in samenhang. Er nu doorgepakt door de inzet van de A&O-er, “hij leek wel een oliemannetje”.

 

Lees meer op overzichtspagina Preventie