Angstcultuur in bedrijven

Psychosociale arbeidsbelasting
Achtergrondartikel

In de media verschijnen steeds vaker berichten over angstcultuur bij bedrijven. Natuurlijk wil je dit als preventiemedewerker voorkomen. Je wilt een organisatie waar medewerkers vrijuit durven te spreken, zaken durven aan te kaarten die hen dwars zitten of die niet door de beugel kunnen. In dit kader is interessant om te leren van het thema angstcultuur. Wat is het? Hoe werkt het? En welke risicofactoren zijn er in jouw organisatie aanwezig?

Angstcultuur is een zwaar begrip en vaak neemt het de vorm aan van een beschuldiging. Bijvoorbeeld omdat een klokkenluider van zich laat horen of omdat een journalist een boekje open doet. Maar dat gebeurt pas nadat er bij een organisatie intern al veel is gebeurd. Meestal is het zo dat de boodschap “het gaat hier mis, er moet ingegrepen worden” klaarblijkelijk niet op tijd is gehoord, onvoldoende serieus is genomen of onder het tapijt is geveegd. Die boodschap wordt ook in minder extreme gevallen kennelijk niet gehoord. Bijvoorbeeld wanneer één of meerdere getalenteerde, waardevolle collega’s het bedrijf verlaten vanwege een slechte werksfeer. Of wanneer blijkt dat de werkdruk op een afdeling zo hoog is geweest dat het tot uitval en ziekteverzuim leidt. Wie krabt zich niet zo nu en dan achter de oren en denkt: ‘waarom heb ik dat niet zien aankomen?’

De intrede van angst
Angst kan op elk moment zijn intrede doen in een organisatie. En meestal ontstaat het door onbewust handelen of door onkunde. Hoewel slachtoffers van angstculturen vaak denken dat mensen bewust en strategisch worden geïntimideerd, blijkt dit slechts in een zeer klein deel van de gevallen ook echt zo te zijn. Vaker ontstaat angst door een gebrek aan inzicht in de effecten van beleid. Een praktijkvoorbeeld:

Vanwege teruglopende uitgaven van klanten de druk van een nieuwe concurrent in de markt neemt de directie een prominentere rol in het aansturen van de afdeling sales. De boodschap is helder: “we moeten het onderste uit de kan halen. Laaghangend fruit bestaat niet meer, voor elke euro moeten we werken. In deze markt is er geen makkelijke omzet meer. Dat is onze uitdaging.”

In praktijk betekent dit dat de regiomanagers van de salesteams nu vaker en concreter terugkoppeling wordt gevraagd over de verkopen, de kansen en de missers die er gemaakt zijn. Een logische reactie op de uitdagingen in de markt. De directie heeft geen intentie om medewerkers te beangstigen, maar wil wel open kaart spelen en de duidelijke boodschap afgeven dat iedereen er hard aan moet trekken.

Echter, in een van de regioteams is dit tóch aanleiding voor de ernstige verslechtering van de verhoudingen tussen de manager en zijn salesmedewerkers. De betreffende regiomanager heeft de vraag van de directie vertaald in een regime van controlemiddelen en een beperking van de eigen beslissingsruimte van de salesmedewerkers. Prijsonderhandelingen kunnen niet meer zelfstandig gevoerd worden, want ‘elke euro minder dient eerst goedgekeurd te worden’. Ook de constante druk in het verantwoorden van reistijd, wachttijd en voorbereidingstijd van de verkopers eist zijn tol. Om die druk te verlichten beginnen enkele verkopers met ‘creatief boekhouden’: de tijdregistratie wordt zodanig aangepast dat zij hier niet op worden afgerekend. Ook wordt de prijs in de ‘eerste offerte’ niet correct doorgegeven, waardoor er tóch een beetje ruimte ontstaat om zelfstandig te kunnen onderhandelen. De extra tijd die het kost om toestemming te vragen leidt er soms toe dat deals afketsen, en dáár wordt nog beter op gelet.

De samenwerking bereikt een nieuw dieptepunt als de regiomanager er achter komt dat de cijfers niet kloppen. Voor hem is dit het bewijs dat mensen de opdracht niet serieus nemen, en zijn leiderschap ook niet respecteren. Hierop voert hij nóg strengere controles uit en zijn toon verhardt. Na enige tijd wordt aan zijn eisen voldaan, maar het gewenste effect: meer klanten en een hogere omzet blijven uit.

De directie heeft in dit voorbeeld geen enkele intentie gehad om een cultuur van angst en wantrouwen te vestigen in de organisatie. Op veel plekken in de organisatie leidt het ook niet tot angst, maar op andere plekken wél. Omdat de directie in dit geval heeft nagelaten om naast sturen op ‘wat’ er wordt bereikt ook te sturen op ‘hoe’ de doelen behaald moeten worden gaat het mis. Sommige managers voelen de vrijheid om te handelen naar de uitspraak: het doel heiligt de middelen. In het voorbeeld is het wantrouwen van de manager richting zijn medewerkers de drijvende kracht.

Een angstcultuur herkennen
Het is heel goed mogelijk om te onderzoeken of er in een organisatie een angstcultuur heerst, waar die vandaan komt en hoe deze op te lossen is. Eenvoudig is dat echter niet. Zo’n diepe analyse is ook vaak pas interessant als er al een angstcultuur ontstaan is. In de preventie is het van belang om de eerste tekenen al te herkennen. Wanneer je gerichte signalen hebt die duiden op aanwezigheid van een angstcultuur kun je deze Quickscan invullen.  Door het beantwoorden van een aantal stellingen in deze interactieve online tool kun je daar een inschatting over ontvangen. Het beste is om die onbevangen en zonder aanvullende informatie in te vullen.

Kenmerken van een angstcultuur
Kenmerkend voor angstculturen is het aansturen op handelingen in plaats van op resultaten. Vaak missen de noodzakelijke middelen zoals tijd, geld en eigen beslissingsruimte om de gestelde doelen te kunnen halen. Dikwijls wordt er gedacht in termen van winnaars en verliezers en willen mensen koste wat het kost voorkomen om in het verkeerde rijtje terecht te komen. Verzuim en verloop zijn hoger. Vooral onder de mensen die in het traject van de Wet Verbetering Poortwachter aan de hand van een reïntegratieplan terug moeten komen op de werkvloer. Dit is afhankelijk van de ziekte. Maar wat je ziet is dat mensen die hersteld zijn van een fysieke kwaal en angst hebben na genezing toch niet of moeizaam willen re-integreren, vooral als de bron van de angst nog niet is opgelost. Bange mensen krijg je namelijk niet terug op hun werkplek als er nog niets is verbeterd. En, zoals hierboven al beschreven: er is geen tot weinig ruimte voor kritiek. Met mensen die wel wat durven zeggen loopt het slecht af: ze krijgen vervelende werkzaamheden, krijgen minder kansen op promotie of worden (in erge gevallen) beticht ‘verzet’ of een ‘complot tegen de leiding’. In de meest heftige gevallen worden ook vertrouwenspersonen, bedrijfsmaatschappelijk werkers, bedrijfsartsen en preventiemedewerkers onder druk gezet. De paradoxale rode draad is dan: er is geen angst, er is niets aan de hand, de mensen die dat claimen hebben weerstand en proberen het de leiding lastig te maken. Voor hen is geen plek in deze organisatie. En als je het niet met deze lezing eens bent, dan is er óók voor jou geen plek meer. Wat is daarop uw antwoord?

Grip op angst(cultuur)
Voorkomen is beter dan genezen, dat aloude gezegde gaat dubbel en dwars op wanneer we het hebben over angstcultuur. Juist omdat het langzame, slepende processen zijn is er (in theorie) voldoende tijd en ruimte om tussentijds in te grijpen. Maar daarvoor moet je het natuurlijk wel zien aankomen.

De eerste stap in preventie is erkenning voor het bestaan van angst in de organisatie. Waar een angstcultuur heerst is het belangrijk om dat te erkennen. Het is namelijk meer dan een sfeertje, het overstijgt arbeidsconflicten en pestgedrag. We spreken van een angstcultuur wanneer er in een organisatie stelselmatig wordt aangestuurd op inzet en loyaliteit door middel van het beangstigen van medewerkers. In plaats van het losmaken van ambitie en verlangen naar een mooie uitkomst wordt er gestuurd met dwang, boete, schuld en schaamte. Mensen worden aangezet om negatieve uitkomsten te vermijden, in plaats van positieve uitkomsten na te streven.

Houd je mond maar dicht
“Als je kritiek hebt, dan gaat je kop eraf!” of  “Je kan maar beter je mond houden, want er heerst hier een angstcultuur”. Steevast leggen medewerkers een verband tussen een gebrek aan vrijheid om te spreken en het bestaan van een angstcultuur. En dat is terecht. Het gebruik van angst, manipulatie en intimidatie om iets van je medewerkers gedaan te krijgen is in de kern grensoverschrijdend. En als iemand je grens over gaat, dan zeg je er wat van. Toch? Wel als je werkt in een organisatie met een gezonde cultuur. Maar als je ergens werkt waar korte metten gemaakt wordt met mensen die kritisch zijn, dan zul je veel minder snel je mond open doen, óók als iemand zich bedient van grensoverschrijdend gedrag.

Angst en stilte gaan samen. Zeg nou zelf: zou jij bijdehand zijn tegen iemand die je niet vertrouwt en waarvan je afhankelijk bent? Aangeven dat iets je kwetst maakt je kwetsbaar. Dus dat doe je niet zo snel tegenover een collega of leidinggevende die in jouw beleving mogelijk misbruik maakt van je kwetsbaarheid. Dus houd je je mond. En omdat je stil blijft, gaat het gedrag van de ander gewoon door. Je schikt je, je luistert. En die ander krijgt het signaal dat zijn gedrag werkt. Zo blijven jullie elkaar bevestigen in disfunctioneel gedrag. Angst vraagt om stilte en stilte vergroot angst. Dit is een negatieve spiraal. Als dit lang duurt dan is er sprake van een angstcultuur. Vaak moet een externe (iemand die buiten de afdeling staat, nieuwe collega, etc.) dit dan openbreken.

Preventiemaatregelen
Je kan een hoop doen om angst tegen te gaan. Die vicieuze cirkel (angst vraagt om stilte en stilte vraagt om angst) kun je ook keren. De medewerkers verzekeren dat kritiek (je mag wel tact vereisen) nooit leidt tot wraak of negatieve consequenties is de beste manier voor een organisatie om zich tegen angst te wapenen. Intimidatie, machtsmisbruik en pestgedrag kan alleen blijven bestaan zolang het unchallenged blijft, zolang het heimelijk en in stilte gebeurt. Een gezonde dialoog, waarin plaats is voor al het menselijke moet een steevast onderdeel zijn van de sociale infrastructuur van de organisatie. En bij voorkeur juist niet tijdens een functioneringsgesprek of naar aanleiding van een incident. Maar vooral tussendoor, zonder aanleiding vragen: wat kunnen we doen zodat je met (nog) meer plezier naar je werk gaat?

Naast een gezonde dialoog is ook controlegevoel enorm belangrijk in angstpreventie. Een moeilijke target of een haast onhaalbaar doel leidt niet meteen tot angst. Zelfs niet wanneer je wordt afgerekend op het niet halen van die targets. De mix wordt pas giftig als je naast dat lastige doel én de afrekening óók onvoldoende tijd, middelen en steun krijgt om het te behalen. Wil je angst tegengaan? Stel dan vooral hoge eisen, maar geef ook voldoende middelen. En: beoordeel het functioneren van mensen op zaken die écht blijk geven van goed functioneren en toegevoegde waarde voor de organisatie. Als jaknikken en hielenlikken de manier om een goede beoordeling te krijgen, dan staat de deur naar een angstcultuur wagenwijd open.

Wat kun je doen aan angstpreventie?
Organisaties kunnen bewust én strategisch werken aan het voorkomen van angst(cultuur). Twee elementen zijn daarbij het belangrijkste:

  1. Inspraak (Dialoog)
  2. Invloed (Controlegevoel)

Een negatieve spiraal waaruit angstcultuur kan ontstaat begint bij het dichtstoppen van de oren. Dus: signalen van angst komen niet meer aan. Er komen geen slechte berichten door, dus lijkt het allemaal prima te gaan. Het organiseren van een goede dialoog tussen medewerkers, leidinggevenden en de strategische laag is daarom van belang. Denk niet aan een heel formeel circus met inspraakdagen en beleidsverantwoording. Wat er nodig is ligt op een heel menselijk vlak: de ander ontmoeten, vragen stellen en luisteren. Als écht contact tot stand komt, dan kun je zien wat er echt speelt. Voor mensen die ontevreden zijn betekent dit dus ook dat zij uit een passieve klaagstand komen en óók de dialoog willen aangaan. Dat contact werkt alleen als zowel leiding als medewerkers er moeite in steken.

Praten alleen is niet genoeg. Het contact kan helpen in het herstellen van empathie en de pijn bloot leggen, maar als er vervolgens niks gebeurt dan blijft de angst bestaan. De hamvraag is: kan de organisatie toewerken naar het versterken van het gevoel van grip bij medewerkers? Andersom geredeneerd: kunnen medewerkers invloed krijgen op de bron van hun angst? Een hoge lat is niet erg, een lastige deadline ook niet. Maar krijg je dan ook de tijd, de middelen en de steun om dat moeilijke doel te halen? Zo niet, dan ligt angst op de loer. Hoge eisen zijn juist goed; maar alleen als je in staat gesteld wordt om aan die eisen te voldoen. En, als dat even niet gaat, dan moet de veiligheid bestaan om daarover het gesprek aan te gaan. Zo spelen beide zaken (inspraak & invloed) op elkaar in. Heeft een organisatie beiden niet op orde, dan kan dus een neerwaartse spiraal ontstaan.

Vertrouwenspersonen, preventiemedewerkers, bedrijfsmaatschappelijk werkers en bedrijfsartsen kunnen een sleutelrol spelen in het vinden van de opwaartse spiraal. Bij incidenten draait het dus om het herstel van contact/dialoog en het maken van afspraken om samen grip te krijgen op de angst die eerder is ontstaan.

In preventieve sfeer kunnen professionals bijdragen door tijdig melding te maken van het ontbreken van een veilige sfeer waarin mensen dat contact kunnen aangaan. Zie je dat er wordt afgerekend met mensen die zich openlijk uiten met tactvolle kritiek? Merk je dat er wel geluisterd wordt maar er niet gehandeld wordt? Dat kunnen signalen zijn dat de benodigde sociale infrastructuur mist om angst te kunnen voorkomen. Veel organisaties zijn zich hiervan niet bewust. Het signaleren ervan en het kunnen aanwijzen waar het probleem zit helpt enorm. Tip: probeer het simpel te houden. Een of twee signalen per keer, met een duidelijke uitleg en concreet verbeterpunt. Vanuit het niets een cultuurverandering voorstellen heeft meestal geen gunstig effect.

Lees meer op overzichtspagina Preventie