Duurzame inzetbaarheid als resultaat van passende arbeidsvoorwaarden

Duurzame inzetbaarheid staat in organisaties hoog op de agenda. Maar wordt het thema en vooral het begrip duurzaam wel goed geladen? En wie is (mede)verantwoordelijk voor het realiseren ervan? Van HR tot de afdeling inkoop en van preventiemedewerker tot controller? Duurzame inzetbaarheid-expert Guido Welter vindt dat iedereen in een bedrijf zich met het vitaal, vakkundig en productief houden van werknemers bezig zou moeten houden. Hij constateert dat de BV Nederland nog voor grote uitdagingen staat. In een tweeluik biedt hij een inzicht in de stand van zaken. Deel 1: De betekenis van DI, draagvlak voor DI in crisistijd en de rol van de OR.  

Duurzame Inzetbaarheid (DI) staat nog steeds hoog op de agenda. Maar wat betekent Duurzame Inzetbaarheid (DI) tegenwoordig eigenlijk? En wat kan het een bedrijf én de werknemer opleveren? Welter: “Als je duurzaam inzetbaar bent, ben je  vitaal, vakkundig en productief aan het werk. Duurzaam betekent ook efficiënt gebruikmaken van resources. Van talent, van denkvermogen, van handen en innovatiekracht. Zodat het niet wordt verspild of dat werknemers zichzelf of collega’s en werk- en opdrachtgever en vice versa beschadigen. DI gaat niet alleen over de toekomst, maar juist ook over het hier en nu. 

Werknemers moeten continu aan de slag. Tegelijkertijd zorgt een werkgever voor de goede context en randvoorwaarden. Zodat werknemers gezond, gemotiveerd, en in de goede functie of rol zitten om productief te blijven. De output van DI is dus geen foto, maar een film die telkens doorloopt. Er doemt steeds weer iets anders op in de context van leven en werk. Dat tackelen, en meer dan preventief (dus amplitief) bezig zijn, dat is de grootste uitdaging van de BV Nederland. Nu zijn organisaties en werkenden meestal net iets te laat. En is het al misgegaan, voordat men in actie komt”

Drie trends

Door drie trends is het duurzaam inzetbaar blijven van mensen nog steeds een belangrijk thema, legt Welter uit: “Zoals bijvoorbeeld technologisering en automatisering. Er is steeds minder repetitief, laag complex werk. We werken steeds meer met de techniek samen. Werknemers moeten meer in staat zijn om techniek te gebruiken in hun werk. Dat vraagt soms andere profielen, opleidingen en competenties. Banen komen te vervallen en andere banen ontstaan. 

Trend twee is vergrijzing. Door fysiek werk gaat de lichaamsslijtage sneller. In de loop der jaren zie je bijvoorbeeld steeds meer de fysieke gevolgen van ongezonde wisseldiensten en fysiek werk. In de nacht werken is gewoon niet gezond te krijgen. Maar de zaken eromheen wel. Denk aan voeding, slaap- en leefpatroon. Snel nieuwe dingen leren gaat eveneens moeilijker naarmate je ouder wordt. 

De derde megatrend is hoe we werk organiseren. We willen en moeten steeds meer doen in een korter tijdsbestek. Het aantal burn-out klachten stijgt. Een op de zes van de werkende mensen in Nederland ervaren die klachten. De werkstress neemt toe. Zeker in een dienstverlenende economie als Nederland speelt werkdruk een grote rol. Soms komt het voor dat bedrijven zeggen: ze zijn op of ze kunnen niet meer mee of ze zijn te oud…. Maar dan ben je al te laat! De uitdaging is om het voor te zijn en meer in te zetten op preventie!”

Corona en DI

“Door corona ligt DI onder een vergrootglas. We zien dat wat altijd gecamoufleerd werd, ineens zichtbaar is. Kijk naar thuiswerken en werk-privé balans, maar je ziet ook ineens zaken die in een organisatie niet goed gaan. Bijvoorbeeld in de vleesindustrie, de moderne menshouderij. Of dat werknemers blijken niet productief te zijn. Of dat een leidinggevende meer een doorgegroeide expert is en helemaal niet goed leiding kan geven aan een team. Zij zijn het die het laten afweten bij leidinggeven op afstand of in tijden van grote (werk)druk.

Bepaalde dingen zullen anders moeten om DI te bevorderen. Dat heeft te maken met werk-privébalans, plaatsonafhankelijk werken, met andere manieren van het opbouwen van een arbeidsrelatie en met elkaar in gesprek zijn. We moeten ons echt afvragen wat we nu eigenlijk aan het doen zijn. Als we zo doorgaan, hoe gezond is dat? In de breedste zin van het woord? Hoe dient het de doelen van de organisatie, zijn we met de goede dingen bezig? Deze crisis vergt van veel organisaties een reset. Een reset van de manier van organiseren, van hoe er wordt gewerkt. Het is niet impact of winst. Het is niet investeren in mensen of meer marge. Het moet en en zijn. En vooral geen tegenstelling zijn. Het één kan niet zonder het ander!”  

Hoe creëer je draagvlak en urgentie om met het thema aan de slag te gaan? Helemaal in tijden van crisis? “Wanneer DI al voor de crisis goed is geïmplementeerd, zal er draagvlak zijn. Eigenlijk moet je al met DI beginnen, voordat het pijn doet. In tijden van recessie voet aan de grond te krijgen voor duurzame inzetbaarheid is lastig. Soms wordt DI als luxe fenomeen gezien, maar DI hoeft niet veel geld te kosten en levert juist iets op, het is dus een investering die loont! Juist in tijden van enorme druk, zul je meer van je mensen moeten vragen. Het is topsport wat je dan vraagt. Kunnen ze dat aan en voor hoelang? Als gedurende precaire fases of periodes mensen uitvallen, dan heb je pas echt een probleem in je tent. Kijk goed naar hoe je mentaal mensen begeleidt, of hoe je het werk organiseert, hoe je je waardering uit. Wat doe jij als werkgever zodat mensen superfit blijven voor deze wedstrijd?”  

Iedereen aan de bak 

Wie zouden zich allemaal bezig moeten houden met DI? Volgens Welter moet iedereen in een organisatie aan de bak met duurzame inzetbaarheid. “Als de werknemer zelf niet aan de slag gaat met DI, kunnen we de deuren meteen sluiten van een bedrijf. Uiteindelijk is het de werknemer die ervoor zorgt dat hij vitaal, component en lekker in zijn vel zit, aan de slag is en blijft. Maar.. de werkgever heeft niet alleen de wettelijke plicht, maar heeft er (hopelijk ook) belang bij en interesse in dat zijn werknemer gemotiveerd en gezond aan de slag blijft. Dat is de grootste uitdaging van een organisatie die (weer) te laat is als iemand (weer) uitvalt. Of als er weer te weinig of slecht is geproduceerd. De klus is alleen te klaren als je gezamenlijk analyseert, designed wat nodig is, energie in DI stopt en het ook echt doet.” 

Ondernemingsraad en DI

Wat is eigenlijk de rol van de OR als het gaat om DI? “Een moderne OR zit ook graag op de stoel van de ondernemer en zegt dat het niet alleen maar gaat om looneisen, of geld voor opleiding en ontwikkeling. Een moderne OR wil ook de continuïteit van het bedrijf waarborgen en denkt mee hoe een win-win situatie blijft behouden en welke rol hierbij de organisatie van werk en arbeidsvoorwaarden spelen. Wat kan de werkgever samen met de medewerkers en OR doen om de workforce optimaal te faciliteren? En dat geldt wat mij betreft ook voor de vakbonden. Het gaat niet om de eenkennige eisen voor loonsverhoging. Ik denk dat corona daar ook een verandering heeft gebracht. DI zal niet alleen maar als een soort van paragraaf in CAO’s staan. DI moet een arbeidsvoorwaarde zijn." 

Leiderschap en cultuur

Wat is de relatie tussen DI, leiderschap en cultuur in een organisatie? Zijn er andere leidinggevenden nodig? Welter: “Je kunt van een paard geen zebra maken. Die strak georganiseerde, bijna militaristische bedrijven zijn er bijna niet meer. Een heleboel leidinggevenden kunnen niet voldoen aan de eisen die aan een ‘moderne’ leidinggevende worden gesteld. Waarin de mens centraal staat. DI vereist in een organisatie een cultuur van aansporen. De cultuur moet vooral niet vingerwijzend zijn. Het gaat erom dat er een dialoog is, er ruimte wordt geboden en dat er voldoende autonomie is.

Ik denk dat veel leidinggevenden niet op hun plek zitten. Maar er is geen leiderschapsgen ofzo, leidinggeven kun je voor een deel ook leren. Het zit voor een deel in je intra en interpersoonlijke vaardigheden en je vindt het vooral leuk of niet. Gelukkig zie ook heel veel goede voorbeelden. En dat is overigens niet de leidinggevende die in coronatijd ‘s ochtends eist dat werknemers de webcam aanzetten om te controleren of ze wel aan het werk zijn… Nee, dat is die leidinggevende die aan zijn mensen vraagt hoe het met ze gaat. Die andere vragen stelt dan sec of ze hun werk al af hebben. Dat is degene die een virtuele vrijdagmiddagborrel organiseert. Het is degene die durft te laten zien dat hij ook maar gewoon een mens is.”