De aanpak van negatief werkgedrag

Het 5W-stappenplan en andere aanpakmethoden
Intimidatie

Agressie, intimidatie, discriminatie en ongewenste seksuele aandacht op de werkvloer treffen jaarlijks duizenden werknemers, met grote gevolgen voor zowel de slachtoffers als organisaties. Dit artikel bespreekt de oorzaken en aanpak van negatief werkgedrag, met een focus op pesten. Het biedt handvatten voor het ontwikkelen van beleid, om zo een veilige en respectvolle werkomgeving te bevorderen.

Inleiding

Elk jaar worden vele tienduizenden leden van de Nederlandse beroepsbevolking slachtoffer van agressie, intimidatie, discriminatie, of ongewenste seksuele aandacht op het werk. De gevolgen daarvan zijn ernstig: gebrek aan arbeidsvreugde, stress, verloop, ziekteverzuim, langdurige arbeidsongeschiktheid en in extreme gevallen het overlijden van het slachtoffer. De diverse vormen van agressie, intimidatie en discriminatie leiden ook tot een forse kostenpost voor organisaties. Het loont dus de moeite om agressie en intimidatie op het werk terug te dringen. Hoe moet je dat doen? Er is in elk geval inzicht nodig in de aard en de oorzaken van de agressie. Dan valt al dadelijk op dat er minimaal twee qua oorsprong geheel verschillende vormen van agressie zijn.

Ten eerste, de externe agressie, in de vorm van agressieve klanten, publiek, en zelfs criminelen die van buiten de organisatie komen om de werknemers lastig te vallen. En ten tweede is er een interne vorm van agressie, waarbij degenen die in dezelfde organisatie werken elkaar het leven zuur maken met negatief werkgedrag. Een voorbeeld is het beruchte ‘pesten op het werk’. 

In de jaren twintig trok een reeks van wangedragingen in organisaties veel aandacht. Denk aan de massamedia (TV programma’s als Voice of Holland, De Wereld Draait Door, Studio Sport), Podiumkunsten (o.a. Internationaal Theater Amsterdam), universiteiten (diverse topwetenschappers moesten vertrekken wegens jarenlange intimidatie). Steeds ging het hierbij om vormen van intern negatief werkgedrag. 

De oorzaken van externe en interne agressie zijn vaak sterk verschillend. Ook de beste manieren om deze vormen van agressie te bestrijden lopen uiteen. In een eerdere bijdrage aan deze website beschreef ik al hoe je externe agressie kunt aanpakken met het zogeheten ‘5W-stappenplan’. In de huidige bijdrage richt ik me op het bestrijden van de interne agressie. Deze bijdrage is een update van mijn vroegere artikel over de aanpak van pesten. Daarbij kan het 5W-stappenplan weer worden toegepast, natuurlijk wel met de nodige aanpassingen op onderdelen. Deze toepassing zal kort worden toegelicht. Maar ook zullen de hoofdlijnen van enkele alternatieve aanpakken van negatief werkgedrag in organisaties worden geschetst. Eerst nog een opmerking over negatief werkgedrag. Recent onderzoek van Verschuren[1] stelt dat daarin vijf dimensies van belang zijn. Het gaat om, respectievelijk, Type gedrag (fysiek, materieel, psychologisch, socio-cultureel of digitaal); Schade (lichamelijk, materieel, mentaal, sociaal), Actors (bijvoorbeeld managers, medewerkers); Rollen (dader, doelwit, assistent- dader, verdediger, outsider, getuige);Verschijningspatronen (frequentie, tijdsduur, escalatie, zichtbaarheid). Kennis van die dimensies is van belang voor het kiezen van een aanpak. Veel auteurs onderscheiden overigens twee typen negatief werkgedrag: ongewenst gedrag, met de subcategorie grensoverschrijdend gedrag. Grensoverschrijdende gedragingen zijn beschreven in de wet. Maar vaak wordt ook gebruik gemaakt van sociaalwetenschappelijke definities. Zo beschouwt het expertisecentrum CAOP gedrag dat iemands waardigheid aantast als grensoverschrijdend, ongeacht hoe dit gedrag wordt ervaren. Gedrag dat niet stopt wanneer iemand het als ongewenst heeft bestempeld wordt ook grensoverschrijdend genoemd.[2] De huidige tekst over de aanpak van negatief werkgedrag is een update van mijn eerdere bijdrage over de aanpak van pesten. Deze update is mede gebaseerd op een vroegere publicatie[3] en op mijn eerdere bijdrage over externe agressie.

Negatief werkgedrag 

Negatief werkgedrag is een wereldwijd probleem. Een recent onderzoek van de ILO, Lloyd’s, en Gallup onder bijna 75000 werknemers in 121 landen en gebieden toont dit overtuigend aan.[4] Bijna 23% van de geïnterviewden had fysiek, psychologisch of sexueel geweld of intimidatie op het werk ervaren. Er bestonden grote verschillen tussen groepen in de risico’s die groepsleden liepen om negatief gedrag te ervaren (mannen, vrouwen; jongeren, ouderen; migranten, ingezetenen). Er bestaan overigens ook grote verschillen tussen organisaties in de mate waarin negatief werkgedrag voorkomt. Zo bleek het aantal slachtoffers van pesten in een groot Nederlands bedrijf 1% te zijn. Maar er zijn ook organisaties waarin het percentage boven de 10% ligt. Het bestaan van deze grote verschillen is in zekere zin verheugend. Ze laten overtuigend zien dat het echt wel anders kan. Helaas zijn leidinggevenden verrassend vaak de initiatiefnemer van pestgedrag. Dit is een heel vervelende complicatie. Diezelfde leidinggevenden heb je immers nodig voor het opstellen en uitvoeren van beleid gericht tegen het pesten.

Negatief werkgedrag: de integrale aanpak

Bestaand negatief werkgedrag moet worden aangepakt, en er moet worden verhinderd dat het in de toekomst weer optreedt. Kortom, curatieve interventies (opvang en ‘behandeling’ van slachtoffers, en actief ingrijpen in probleemsituaties) moeten worden gekoppeld aan preventie. Bij voorkeur moet dan ook nog rekening worden gehouden met verschillende niveaus (organisatie, werkplek, werkkenmerken, leidinggevenden, het niveau van de individuele werknemer). Alle relevante ‘partijen’ in de organisatie (en soms ook buiten de organisatie) moeten bij deze integrale aanpak worden betrokken: de Ondernemingsraad, het topmanagement, de afdeling Personeel & Organisatie, de leidinggevenden, slachtoffers en ‘daders’, preventiewerkers en zo nodig ook externe deskundigen.

Het door de Arbeidsinspectie ontwikkelde 5W-model van Arbozorg kan bij het opzetten en uitvoeren van beleid tegen negatief werkgedrag goede diensten bewijzen.
De vijf W’s staan voor respectievelijk: willen, weten, wegen, werken, en waken. Dat zijn stappen die in elk wat groter project dienen te worden gezet. Een goede invulling en afhandeling ervan impliceert dat een overzicht ontstaat van de activiteiten die nodig zijn om interventies te ontwerpen en uit te voeren. Tegelijkertijd geeft het model ook een globaal tijdspad: de activiteiten hebben een zekere logische volgorde, al is in de praktijk overlap mogelijk tussen bepaalde fasen, en kan de laatste fase –waken – weer dienen als aanzet voor vervolgprojecten (waarmee dan een cyclus van continu verbeteren ontstaat). 
Bij het opstellen van het 5W-stappenplan is overleg nodig tussen de voor arbobeleid belangrijkste partijen in de organisatie. Dat zijn in ieder geval de directie, de Ondernemingsraad, de preventiemedewerker(s), de Arbodienst en de afdeling die zich met het personeelsbeleid bezighoudt. Maar het is verstandig ook nog te praten met (vertegenwoordigers van) leidinggevenden en medewerkers. Dit is vooral belangrijk bij het nader uitwerken en invullen van plannen.

Onderstaand overzicht, gebaseerd op Steensma geeft een beknopte invulling van dat 5W-model in de aanpak van pestgedrag in organisaties. De aanpak begint met willen: de top van de organisatie, in overleg met de OR, spreekt uit dat er iets zal worden ondernomen tegen pesten op het werk. Via het verzamelen van kennis over omvang en oorzaken van het pesten (de W van weten) vindt na overleg tussen de belangrijkste partijen in de organisatie een weging (de W van wegen) plaats van prioriteiten, leidend tot plannen voor preventie en aanpak van bestaand pestgedrag. Die plannen moeten worden uitgevoerd - dat is de fase van werken - en vervolgens moet een evaluatie van opbrengsten en succes- en faalfactoren van het beleid worden uitgevoerd: waken. En daarmee is de cirkel rond. Het waken wordt niet als definitief eindpunt gezien. Deze laatste fase dient zoals gezegd als aanzet voor vervolgprojecten.

Het 5W-anti-pest-programma

Willen

  • Intentieverklaring van organisatietop.
  • Steun van OR of Dienstcommissie.

Weten 

  • Uitvoeren van risico-inventarisatie: arbomonitor, vragenlijst of checklists en/of interviews (individuele of groepsinterviews); meten van frequentie en van soorten pestgedrag; kijken naar verschillen tussen afdelingen.
  • Documentenanalyse: verzuimcijfers; analyses van diverse overlegverslagen, verslagen van exit-gesprekken enzovoorts.
  • Eventuele casestudies.

Wegen

  • Criteria afspreken voor het wegen van factoren.
  • Actieplannen opstellen met daarin duidelijke doelen en afspraken over prioriteiten, taken, verantwoordelijkheid voor acties; bepaling van eventuele risicogroepen en risicoafdelingen waar extra aandacht nodig is.

Werken

  • Interventies op organisatieniveau: gedragscodes en gedragsprotocollen; voorlichting via personeelsblad, folders en werkconferenties e.d.
  • Interventies op afdelingsniveau (bijv. workshops met rollenspel).
  • Interventies op individueel niveau (bijv. assertiviteitstrainingen, opvang van slachtoffers).
  • Permanente infrastructuur scheppen met vertrouwenspersoon en klachtencommissie.
  • Zo nodig: inschakeling bijzondere experts (bijv. traumadeskundigen, mediators).

Waken

  • Meten van effecten.
  • Analyse van processen (slaag- en faalfactoren van programma).
  • Continu blijven volgen van gegevens.

Beleid tegen negatief werkgedrag: een algemeen model 

Elk beleid tegen negatief werkgedrag moet ten minste drie hoofdlijnen van aandacht bevatten: preventie, signalering, en (re)actie op signalen. Preventie heeft als doel risico’s op (toekomstige) incidenten te verkleinen om een hoog niveau van sociale veiligheid te bereiken. Signalering betreft vooral het opmerken, analyseren, en inventariseren van (risico’s op) negatief werkgedrag. (Re)actie is het optreden na constatering van incidenten; rechtvaardige afhandeling en nazorg vallen daar ook onder. 

Elke organisatie die risico’s op negatief werkgedrag wil verkleinen en gewenst gedrag wil bevorderen moet deze drie hoofdlijnen uitwerken en integreren in het algemene beleid. Het CAOP heeft een mooi model ontwikkeld van de structuur van sociale veiligheid, waarin deze drie hoofdlijnen verder worden uitgewerkt. Per hoofdlijn worden steeds vier componenten toegelicht. Bij preventie gaat het dan om:

  1. het opstellen van een organisatiekompas (een overzicht van normen en waarden die centraal staan binnen de organisatie).
  2. het integreren van het sociale veiligheidsbeleid met overig beleid.
  3. bewustwording en training.
  4. coördinatie van alle relevante activiteiten (bij voorkeur door een coördinator daarvoor aan te stellen). 

De componenten van signalering zijn:

  1. het instellen van een laagdrempelig meldsysteem (waarbij het CAOP voorkeur heeft voor een 1-loketsysteem).
  2. Sleutelactoren die een bijzondere taak hebben in het bevorderen van gewenst gedrag (bijvoorbeeld bestuurders, vertrouwenspersonen, bedrijfsartsen).
  3. Risicoanalyse, liefst met input van medewerkers, en monitoring van werkgedrag met betrouwbare, valide meetinstrumenten.
  4. Signalering door omstanders.

De componenten van de derde hoofdlijn (door het CAOP Opvolging genoemd) zijn: 

  1. Handelingskader. De organisatie biedt een handelingskader voor verschillende doelgroepen, met uitleg over diverse relevante onderwerpen en handelingsalternatieven.
  2. Onderzoek, met aandacht voor zaken als hoor- en wederhoor, openheid en transparantie, en respect voor privacy van betrokkenen.
  3. Leren van casuïstiek (met als aanbeveling vooral te zoeken naar patronen en structuren die inzicht bieden in dieperliggende oorzaken).
  4. (Na)zorg met aandacht voor alle betrokkenen, zowel slachtoffers, melders, daders en omstanders.

Zie voor details de CAOP-whitepaper, deel 2 (noot 2). Dit structuurmodel biedt algemene richtlijnen en suggesties. Elke organisatie heeft specifieke kenmerken, en bij de concrete invulling van de drie hoofdlijnen moet daarmee rekening worden gehouden. Een combinatie van algemene en specifieke, op de organisatie aangepaste maatregelen (maatwerk) is ideaal.

Interventies in scholen: Multiniveau-aanpak volgens Olweus

Olweus is de bekendste internationale expert wanneer het gaat om pesten in scholen. Hij voerde grootschalig onderzoek uit onder meer dan honderdduizend leerlingen en ontwierp ook een interventieprogramma tegen pesten in scholen. Duizenden leerlingen werden daarbij jarenlang gevolgd. Het programma was zeer succesvol: het pesten nam met 50 tot 70 % af, en er waren diverse positieve neveneffecten. Het pakket aan maatregelen is weliswaar primair ontwikkeld voor scholen en leerlingen, maar diverse elementen zijn gemakkelijk te vertalen naar antipestmaatregelen voor organisaties en voor de beroepsbevolking.[5]

Kernelementen van het Olweus-programma

  • Een eerste algemene voorwaarde is, dat er een breed besef bestaat dat pesten een echt probleem is. Daarom wordt er begonnen met het duidelijk maken aan iedereen in de organisatie dat er in de huidige organisatie gepest wordt, en dat dit pesten heel vervelende gevolgen heeft.
  • De belangrijkste autoriteitsfiguren in de organisatie tonen duidelijk hun grote belangstelling voor het aanpakken van pesten. Zij zorgen voor een ‘warme’ omgeving waarin mensen zich durven uitspreken. Tegelijkertijd verklaren zij openlijk en herhaaldelijk dat pesten niet zal worden getolereerd en dat de top van de organisatie dit gedrag krachtig wil bestrijden.
  • Het pesten moet worden bestreden met een integrale aanpak waarbij tegelijkertijd acties worden ondernomen op het niveau van de school, de schoolklas, het individu (en soms ook acties buiten de organisatie). Veel van die maatregelen zijn ook geschikt in een 5W-aanpak in arbeidsorganisaties voor volwassenen.

Het Nederlands Jeugdinstituut beoordeelde 61 anti-pestprogramma’s voor scholen. De meeste programma’s werden afgewezen, 13 zijn nader empirisch onderzocht. Daarvan scoorden er 3 relatief goed op effectiviteit: PRIMA, KiVa, en (voor jonge kinderen) Taakspel.[6] PRIMA is sterk gebaseerd op Olweus. Het (oorspronkelijk Finse) KiVa is gericht op een rolbenadering met aandacht voor de (sterke) positie van pesters en de modelfunctie van leerkrachten. Positieve groepsvorming wordt bevorderd (net als in het Olweus-programma). 
Het is zeker zinvol bij het opstellen van antipestbeleid voor organisaties kennis te nemen van het Olweus-programma. 

Meetinstrumenten 

Factoren als leiderschap, organisatiecultuur, werkkenmerken en dergelijke hebben invloed op het optreden van negatief werkgedrag. Voor effectieve preventie, signalering en monitoring is kennis daarover essentieel. Hiervoor zijn verschillende meetinstrumenten ontwikkeld. Hieronder informatie over enkele bekende meetinstrumenten. 

  • De RATOG (Risico Analyse Tool voor Ongewenst Gedrag op het werk) met 23 items geeft scores van antecedenten voor pesterijen. Het betreft antecedenten op drie niveaus: baan, team en organisatie. De antecedenten zijn rolconflict, baanonzekerheid, conflictfrequentie in team, weinig mensgerichte cultuur, en lage procedurele rechtvaardigheid.[7]
  • M&ASV, Meting & Analyse Sociale Veiligheid, ontwikkeld door het CAOP, is een vragenlijst met zeven onderdelen. Er wordt gevraagd naar, respectievelijk, Persoonlijke ervaring met sociale veiligheid; Werkcultuur; Leercultuur; Ervaring met ongewenst gedrag en (na)zorg; Organisatiebeleid op sociale veiligheid; Invloed van leidinggevenden; Toerusten van leidinggevenden. Per onderdeel worden uiteenlopende vragen gesteld. Er is ruimte voor maatwerk.
  • SVI, de Sociale Veiligheidsindex[8], is een zelfrapportage vragenlijst met 154 items. Er zijn vijf hoofdschalen: Organisatiekenmerken; Incidenten; Hanteren; Gevolgen; en Beleid. Elke hoofdschaal is verdeeld in een aantal sub-schalen. Er zijn in totaal 28 sub-schalen.
  • De INWBQ, part 1, bestaat uit 69 items over negatief werkgedrag. De items komen uit bestaande schalen (zie noot 1). 

Tot slot

Negatief werkgedrag is een groot probleem in veel organisaties. Maar het kan goed worden aangepakt. In dit artikel zijn enkele hoofdlijnen van mogelijke aanpakken geschetst. Dit zijn algemene programma’s, en bij de toepassing in organisaties moet ook rekening worden gehouden met specifieke kenmerken van de betreffende organisatie en van de groepen in die organisatie. Preventiemedewerkers kunnen een nuttige bijdrage leveren aan het inventariseren en inpassen in het beleid van die specifieke en lokale kenmerken.

Noten 
[1] Verschuren, C., et al. (2023). Beyond bullying, aggression, discrimination and social safety: Development of an integrated negative work behavior questionnaire (INWBQ). International Journal of Environmental Research and Public Health, 20 (16), 6564.
[2]  Van Dijk, M., e.a. (2023). Sociale veiligheid bevorderen op de werkvloer. (Whitepaper, 3 delen). Den Haag: CAOP. 
[3] Steensma, H. (2000). Scapegoating en mobbing. In: J. A. M. Winnubst e.a. (red.) Praktijkboek Gezond Werken. Maarssen: Elsevier. 
[4]  ILO/LPF/Gallup (2022). Experiences of violence and harassment at work: A global first survey. 
[5] Olweus, D. (1997). Bully-victim problems in school: Facts and intervention. European Journal of Psychology of Education, 12, 4, 495 – 510. 
[6] Orobio de Castro, B. et al. (2018). Wat werkt tegen pesten? Nationaal Regieorgaan Onderwijsonderzoek. 
[7] Baillien, E., et al. (2008). De ontwikkeling van de RATOG: een screeningsinstrument voor de preventie van pesterijen op het werk. Gedrag & Organisatie, 21, 3, 254-277. 
[8] Verschuren, C. M. (2011). Handleiding Sociale Veiligheidsindex (SVI). Zeist: Kerckebosch. 

Gezondheidsmanagement